При формировании подразделений по функциональному признаку виды деятельности группируются в зависимости от выполняемой работы. Данный подход часто применяется на местном уровне при группировке работ в зависимости от основных направлений деятельности на местах.

При формировании подразделений по территориальному признаку местные консультанты организуются в межрайонные или зональные группы. Все направления деятельности ИКС на зональном (межрайонном) уровне возглавляются одним руководителем. Данный подход при формировании подразделений службы целесообразен, главным образом, из экономических соображений (сокращение транспортных затрат, более рациональное использование времени сотрудников и руководителя и др.).

При формировании подразделений в зависимости от программ могут быть сформированы небольшие группы, взаимодействующие с соответствующими специализированными кафедрами или отделами образовательных или научно-исследовательских заведений в рамках единой программы (программа ИКС - стратегически спланированная, ориентированная на решение проблем агропромышленного комплекса и стимулирование участия кампания, рассчитанная на относительно короткий отрезок времени и нацеленная на повышение уровня знаний и обеспечение осознания проблем товаропроизводителями, например, программы по применению новых химических средств в сельском хозяйстве, экологические программы и т.п.). Достоинством этого подхода является то, что он содействует постоянному обмену информацией между науч7ными подразделениями и информационно-консультационной службой.

При формировании подразделений в зависимости от оказываемых услуг создаются структурные звенья, обеспечивающие работу основных подразделений и содействующих эффективной работе организации в целом, что позволяет экономить эксплуатационные затраты, контролировать проведение политики организации и т.п. Это могут быть подразделения, выполняющие такие функции, как бухгалтерский учет и управление финансами, управление кадрами, предоставление информационных услуг и др.

При формировании подразделений в зависимости от клиентуры группирование видов деятельности осуществляется в зависимости от различных категорий клиентов, с которыми взаимодействует информационно-консультационная служба, что вызывается специализированными и разнообразными потребностями товаропроизводителей в определенных услугах (например, подразделения по работе с крестьянскими хозяйствами, подразделения по работе с крупными сельскохозяйственными предприятиями, подразделения по работе с предприятиями инфраструктуры и т.п.).

При матричном подходе к формированию подразделений переплетаются административное управление и управление отдельными программами, что и формирует матрицу. В результате многие сотрудники входят одновременно в две или более группы и, соответственно, подчиняются нескольким руководителям (одному постоянному административному руководителю и одному или более руководителям программ или проектов).

Вышеперечисленные подходы формирования подразделений ИКС имеют определенные достоинства и недостатки. Учитывая это, на практике используется смешанный подход к формированию подразделений с использованием различных комбинаций вышеназванных подходов с целью формирования более дееспособной организационной структуры службы, часто облегчающей выполнение поставленных задач. В то же время применение смешанного подхода иногда приводит к излишнему усложнению организационной структуры ИКС, что может негативно сказаться на эффективности ее работы.

При формировании организационной структуры информационно-консультационной службы важным является вопрос о норме управляемости (сколькими подчиненными может непосредственно управлять один руководитель эффективно). В этом вопросе у ученых нет единства (норма управляемости у разных авторов варьирует от 3 до 30), но в целом они соглашаются, что есть предел числу подчиненных, которыми отдельный руководитель может эффективно и действенно управлять.

Существует тесная связь между нормой управляемости и количеством уровней управления: организация с высокой нормой управляемости имеет, как правило, небольшое число уровней управления, в то время, как организация с низкой нормой управляемости - много уровней в управленческой иерархии.

Однако, увеличение числа уровней управления увеличивает время на доведение информации от высшего уровня к низшему и обратно, увеличивается вероятность искажения информации, что оказывает негативное влияние на эффективность управления в организации. Наиболее приемлемая норма управляемости и соответствующее ей число уровней управления для конкретного случая будет зависеть от:

• личных факторов руководителя и подчиненных;
• факторов, связанных с работой;
• факторов, связанных со “средой” в организации.

Личные факторы могут следующим образом влиять на норму управляемости: если руководитель является сильной личностью, он может предпочесть иметь большее число подчиненных; высококвалифицированный и опытный руководитель может управлять большим количеством подчиненных; хорошо подготовленных и имеющих опыт подчиненных нет необходимости постоянно контролировать, таким образом норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше; чем больше физические и психологические требования по данной работе, тем меньше должна быть норма управляемости (так как физическая и интеллектуальная усталость ограничивают способность руководителя осуществлять контроль).

Факторы, связанные с работой: чем выше уровень активности и сложности работы руководителя, тем меньше должна быть норма управляемости; сложность и однообразие работы подчиненных также влияют на норму управляемости (если их работа проста и однообразна, от руководителя требуется меньше усилий, и норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше).